Vous avez traversé plusieurs crises en trente-cinq ans. Quelle est votre perception du marché actuel ?
Les capitaux sont surabondants, peu de conditions de crédit sont imposées, les prix d’acquisition ne cessent de croître et deviennent trop élevés par rapport à la croissance potentielle des sociétés acquises. Le marché est de plus en plus concurrentiel alors que le flux d’entreprises à financer reste stable.
Cela accroît mécaniquement les effets de cycle et conduira inexorablement à des rendements plus faibles. Il faut être extrêmement sélectif sur tous les segments de marché. Si la baisse des rendements futurs est déjà plus ou moins anticipée, ces contraintes suscitent des prises de risque inconsidérées, qui peuvent mettre à terme en péril votre investissement en fonds propres.
Vous revenez sur le devant de la scène du private equity après cinq ans d’absence. Où en êtes-vous ?
La réalité est que nous avons énormément travaillé notre portefeuille ! Il y a trois ans, nous détenions 34 participations acquises après la crise, c’était un chiffre trop élevé. La reprise une fois confirmée, nous avons cédé plus des deux tiers d’entre elles, à l’instar de Materne, Chryso, ou WFS. Nous avons réalisé en moyenne 2,5 fois notre mise initiale, voire 3 ou 4 fois sur des phases d’investissement très courtes.
Nous allons continuer. Gravotech est en voie d’être vendu, comme Eminence, et un mandat a été confié pour examiner la cession de Promovacances-Fram. Nous sommes entrés en phase d’acquisition, avec sept rachats en 2017, et donc un portefeuille très jeune.
Vous aviez révisé de moitié votre objectif initial de levée sur l’un de vos fonds historiques, White Knight IX. Quelle est votre capacité réelle d’investissement ?
Nous avions levé 470 millions d’euros dans des conditions peu favorables, voire difficiles. Nous ne sommes jamais tombés dans une approche de fonds « deal by deal », contrairement à ce qu’a pu évoquer le marché. Le montant de cette levée s’est révélé in fine très adapté aux conditions de marché. Et ce sera à nouveau notre stratégie pour la levée du fonds White Knight X.
Cela ne fait en effet plus sens aujourd’hui d’avoir des fonds trop importants dans le LBO, compte tenu des prix élevés et de la faiblesse des opportunités. A trop lever, vous risquez d’avoir du mal à déployer vos capitaux.
Nous accentuons par ailleurs nos efforts sur la levée du fonds Small Caps Opportunities dédié aux plus petites entreprises, dont nous allons lever la quatrième génération, autour de 200 millions d’euros. Lever peu, régulièrement et déployer vite est une stratégie bien plus agile.
La course à la taille dans le LBO n’est plus votre priorité : quelle est votre stratégie ?
La plupart de nos concurrents ont cherché d’emblée à déployer leur métier sur plusieurs pays. A la fin des fins, ils se sont tous retrouvés à faire la même chose partout, sur de grandes lignes d’actifs. Notre approche est différente. Nous nous sommes d’abord concentrés sur le marché français, car cela nous donnait un avantage compétitif sur nos concurrents étrangers. C’est grâce à cette concentration que nous avons traversé la crise. Et les investisseurs aujourd’hui demandent de la résilience. Notre priorité est maintenant de nous diversifier sur des niches d’expertises.
C’est le sens de notre partenariat avec SCOR dans la dette. Nous avons franchi une étape dans le capital-risque avec le rachat d’Innovation Capital et ses 500 millions d’euros d’actifs auprès de la Caisse des Dépôts. Nous avons depuis levé un fonds entièrement dédié à la santé connectée, qui sera bientôt entièrement investi. C’est un segment très différenciant par rapport aux investisseurs des biotechs et des cleantechs, ou l’IT.
Nous sommes par exemple au capital de PoenHealth qui exploite les données des tickets de pharmacie pour fournir rapidement aux autorités sanitaires et aux laboratoires des informations sur le développement de pathologies et les habitudes médicamenteuses. Ce sont des solutions logicielles qui ne supposent pas de ruptures technologiques.
Fort de ce succès, nous nous apprêtons d’ailleurs à lever un nouveau fonds d’environ 120 millions d’euros, et réfléchissons à d’autres classes d’actifs en capital-risque sous forme de fonds spécialisés.
Pouvez-vous encore rester franco-français ?
Cette stratégie ne nous empêche pas de gérer près de 4 milliards d’euros. Néanmoins l’Europe se construit tous les jours. Si l’on est un investisseur en France, notre destin est de devenir un fonds européen. On prend sinon le risque de devenir un fonds de l’Oregon aux Etats-Unis, et de disparaître des radars.
La France est la cinquième puissance économique mondiale, mais dans 20 ans je ne suis pas sûr qu’elle sera encore dans les dix premières. Il nous faut avancer au même pas que la mondialisation. Une fois son marché maîtrisé, notre avenir est donc de sortir des frontières. L’Italie est l’un de nos autres axes de développement. C’est déjà la seconde puissance manufacturière d’Europe devant la France et un marché très prometteur.
La solution passe-t-elle par la consolidation pour LBO France ?
Nous avons été approchés, mais nous sommes à l’achat !
Qu’en est-il de votre succession ?
Nous y travaillons, cela fait partie de la vie des entreprises. Nous avons une équipe de direction extrêmement solide, avec des personnes qui apparaissent peu mais sont très actives. LBO France n’est pas en risque parce qu’elle serait attachée à ma personne.
Anne Drif